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优质高职院校建设_管理者领导力提升-重要通知

上传时间:2018-07-24 10:51:13

教育部《高等职业教育创新发展行动计划(2015-2018年)》提出了建设200所左右优质专科高等职业院校(以下简称“优质校”)的任务,为高职院校的改革发展设立了新目标。建设优质校是激发高职院校办学活力,加强内涵建设的又一举措,是落实《国务院关于加快发展现代职业教育的决定》提出的“建成一批世界一流的职业院校和骨干专业,形成具有国际竞争力的人才培养高地”的重要抓手,对于建设中国特色、世界水平的现代职业教育体系具有重要意义。但建设一所什么样的优质校?怎样建设优质校?能否建成优质校?笔者以为最关键的还在于学校领导者是否具有卓越的领导力,这个问题若把握不好,国家投入再大的精力、再多的经费也难于实现目标。

高职院校作为提供高职教育产品和服务的供给侧,承担着为社会供给技术技能型人才、为区域经济发展和转型升级提供所需服务的重任。但当前我国高职院校提供的产品和高品质服务供给不足、低品质供给过剩,不能有效满足社会需求,导致供给侧和需求侧供需错位,结构性矛盾突出。产生以上问题的原因是多方面的,以院校内部治理为视角,笔者认为最核心的一个原因就是领导力缺失,内部治理能力不足。作为国家示范(骨干)院校建设计划的深化与拓展,优质校建设最需要、最迫切的就是要加快提升领导力,把领导力提升作为优质校建设的核心内容和首要任务。

一、领导力涵义

什么是领导力?学界对于“领导力”这一概念尚无统一界定。《学习型领导》一书指出:“世界上任何人都是影响别人和被别人影响的。影响别人行为的行为,谓之‘领导’;影响别人行为的能力,则谓之‘领导力’。”也就是说,领导力的本质是影响力,即获得追随者的能力。“领导力关注的焦点是领导者吸引和影响被领导者从而实现群体或组织目标的能力。本文所述的领导力,是指高职院校在“党委领导下校长负责制”的制度规定下,党委书记和院校长采取合理的领导方式,统率、带领团队,并通过组织、协调、决策、激励、控制、创新等手段,影响学校师生,促进学校改革发展,实现学校发展目标的能力。本文所述的领导者是指高职院校的党政“一把手”,即党委书记和院校长。

二、领导力不足:制约优质校建设的重要因素

领导力不足已成为制约高职院校改革发展和内涵建设的“瓶颈”,是引致供给侧和需求侧结构性矛盾的重要原因。主要表现为以下方面:

(一)办学思想缺位

苏联教育家苏霍姆林斯基说过:“有什么样的校长,就有什么样的学校。校长对学校,首先是教育思想上的领导,其次才是行政上的领导。”当前,领导者办学思想、办学理念和办学思路缺乏的现象并不鲜见,如一些高职院校的领导者对产教融合的办学理念仍未真正树立,《2016年中国高等职业教育质量年度报告》就提到,“曾经有企业管理者尖锐指出:职业院校真正关心产业发展要求和企业人才需求的并不多”。甚至有些“一把手”对高职教育缺乏基本认识,曾有报道说过南方某国家示范性高职校新一任校长是从本科院校转过来的,对前任的做法基本持否定态度,把国家示范校建设形成的理念与发展成果消磨殆尽,使学校“一夜回到解放前”。

(二)顶层设计缺失

一些高职院校的领导者或忙于应付上级检查、或忙于做课题、或热衷于拉关系、或陷于日常事务,而对于办一个什么样的高职院校,怎样办好高职院校思考不足、研究不深,缺乏对学校改革发展的顶层设计,学校没有明确的发展定位、发展目标和发展思路,没有明确的改革路线图,学校发展陷于盲目和被动。例如:一些国家示范(骨干)高职院校的领导者在建设期结束后甚至找不到突破口,在一次有关高职教育发展座谈会上,“与会的示范高职校校长却都不约而同地表示:国家示范校项目建设期结束以后,大家很迷茫不知道怎么发展了。”

(三)决策能力不足

决策是领导者的一项基本职能,决策能力的高低直接关系着学校的生存与发展。有人说“办好一所学校,光一个好校长还不够;搞垮一所学校,一个人就够了。”一些高职院校的领导者站不高、看不远,科学决策能力不足,魄力不够,导致学校或丧失了发展机遇,或改革得不到推进;有的领导者过于强势,决策专断,官本位意识浓重,有意无意搞起了“家长制”、“一言堂”,导致决策失误。有抽样调查表明:近20%的高职“一把手”校长在形成决策时并不注意倾听下属的意见和声音。

(四)事业心缺乏

事业心和责任心是领导干部带领师生成就事业的必备素质和能力。一些高职院校的领导者或默守陈规、无主见、无作为、无超越,或明哲保身、不敢担当、不愿担当,缺乏干事创业的激情,甚至对学校的改革和发展不闻不问,致使学校多年“原地踏步”,甚至走回头路。如有报道含蓄说出东部某职业技术学院,其连续三任院长中,其中一任院长对学院发展不怎么关心;另一任院长对国家示范高职校的情况不怎么了解,却掌握了绝对话语权。可以想象,这样的学校国家投入再多经费也难于成为优质校。

(五)眼界不宽

眼界也是领导干部的一种能力。眼界宽才能把握时代脉搏,才能作出正确的判断和决策。眼界宽才能思路宽,眼界宽了,胸襟宽才能成为可能。一些高职院校之所以出现办学定位不清晰、办学理念不先进,办学思想和办学思路不明确等问题,其原因均为领导者眼界不宽。有的新继任领导甚至不认可高职教育类型以及国家示范院校建设过程中的积累,在内部管理上凭经验照搬普通本科高校的管理体制和机制,不仅缺乏高职院校自身特点和特色的体现,而且导致教职工人心涣散,人人自危,无心工作。

(六)管理乏力

高职院校的领导者既是领导者,又是管理者。《高等教育法》明确规定:校长要全面负责教学、科研和其他行政管理;在学校的岗位设置中,书记、校长是管理岗位,“管理”应当是其主要工作。然而遗憾的是,一些高职院校领导者在实际工作中并未聚焦于其“管理”主业,缺乏先进的管理理念、思想和方法,多数学校停留在经验管理上,有的照搬兄弟学校的管理制度或管理方式,有的学校领导者缺少执行魅力和魄力,致使学校执行力缺失,管理软弱,基层工作浮于表面,有令不行,有禁不止、职责边界不清、权责脱节等现象普遍存在。

三、领导力建设:建设优质校的关键

要真正建设优质校,当前最需要、最迫切的就是领导力建设。卓越的领导力是建设优质校的核心能力,也是高职院校的核心竞争力,是优质校建设的核心内容。

(一)领导力是优质校建设的灵魂

管理学界有一句名言:一只狼领导的一群羊能打败一只羊领导的一群狼,可见卓越的领导力能给团队带来意想不到的效果。具有卓越领导力的领导者一定是有愿景有目标的,善于用愿景点燃、激励、鼓舞教职工的士气,给予员工信心和行动;具有领导力的领导者一定是善于沟通的,领导者和追随者之间和谐的交流、共鸣,将会产生团结一心的神奇能量;具有领导力的领导者一定是自尊和自重、具有良好人格的,其下属一定是心甘情愿地追随其左右;具有领导力的领导者,其周围一定有一个神奇的气场,会吸引团队成员,兴高采烈而又同心协力地投入到优质校建设的事业中,直至达到目标并欢呼;具有领导力的领导者,一定是充满精、气、神和正能量的,它会使学校在改革、发展、管理中不断地强化、稳定、持续,成为优质校的灵魂。

(二)领导力是优质校创新的源泉

创新是现代管理的重要功能之一。优质校建设没有现成的模式可供借鉴,这就需要高职院校必须具备不断突破的创新能力。当前我国的高职教育进入了一个较高水平的快速发展期,改革也进入了“深水区”,优质校建设面临的不仅仅是专业建设,校企合作体制机制构建,产教深度融合等问题,更有领导力提升、学校管理上水平、品牌特色打造、学校文化建设等核心问题。这就要求领导者不但要具有先进的教育理念、丰富的管理智慧、开阔的教育视野,更要具备强烈的创新意识、创新思维和创新能力,不断创新体制机制、管理模式、办学模式与人才培养模式等,并影响和带动全校师生进行不懈地创新实践。

(三)领导力是优质校发展的动力

领导力是优质校建设的核心动力,领导力的主体是领导者。伯恩斯认为,卓越的领导者能“激发追随者的需要,提升追随者的期望,并帮助追随者形成各种价值观念――由此动员起追随者的潜能。”可见,非凡的领导力在优质校建设中起着决定性的作用。我国著名教育家陶行知先生也说过:“校长是一所学校的灵魂”。具有卓越领导力的领导者,对于学校与政府、企业、社会的交往具有良好的第一影响力,能够争取到最有利的政策支持、最有利的发展环境、最有利的资源配置。因此,在优质校建设事关学校前途与命运的重大问题上,领导者无疑是第一责任人,更是第一动力源泉。卓越的领导力将为优质校建设提供强大的驱动力,引导大家凝心聚力,求真务实、真抓实干,把优质校建设事业一步一个脚印不断向前推进。

(四)领导力是优质校实现的保证

领导者就是行动者,领导力就是行动力、执行力。行动力和执行力是领导力的重要标志,是优质校建设的重要保证。一是有了领导力就有了组织力,领导者可以对优质校建设进行组织部署,建立合理高效、完善灵活的组织指挥体系;可以有效进行组织实施,统一指挥,统一调配资源,统一决策;可以提供良好的组织保证,包括宣传教育、人员配备、资源保障、制度保障等,从而推进优质校建设任务的顺利完成。二是有了领导力就有了协调力,领导者可以调动自己的权力、威信,以及各种方法、技巧、关系等一切资源和手段,理顺各种关系、平衡各方利益、化解各种矛盾、处置各种难题,使全校上下行动一致,形成合力,从而形成有序的组织活动,达到优质校建设的目标。三是有了领导力就有了激励力,人是有思想、有感情、有欲望的,卓越的领导者可以动用一切正式权力和非正式权力,对员工实施激励,从而把教职工的热情、激情、感情激发出来,引导他们对学校、对岗位充满热爱;把教职工的事业心、责任心、上进心激发出来,激起他们对优质校事业的追求;把教职工的动力、能力、潜力激发起来,让全校迸发出巨大的能量投入到优质校建设中。

四、领导力提升:途径与方法

领导力是优质校建设的内部发力点,提升高职院校的领导力,全面推进优质校建设,笔者认为应主要从以下八个方面着手:

(一)术业有专攻是领导力的基础

领导者是组织的领航人,其最重要、最基本的职责之一就是为组织确定目标和方向。一般来说,领导力包括三个方面:领导自我、领导他人和领导业务。其中领导自我是领导的起点和基石,它要求领导者必须首先明确自己的使命、愿景和价值观。高职院校领导者的本职工作是领导活动、管理活动,而非具体的作业活动,准确定位学校发展目标和发展方向,在办学思想、办学思路、办学理念等方面实行“领导”,引导师生追求共同的价值观是领导者的首要工作和基本工作;领导者应不断提升岗位胜任力,把主要精力集中于围绕学校定位,带领大家制定发展战略,进行顶层设计,确定行动路线图上,并根据学校实际,从现代职业教育理念出发,加强内涵建设,提高核心竞争力,塑造品牌魅力,确定办学特色,设计合理的管理制度,创建良好的运行机制等。

(二)提升决策力是领导力的重点

决策是管理的重要职能,也是领导力的重要体现。诺贝尔经济学奖获得者赫伯格?西蒙在他的代表作《管理决策新科学》一书中将管理界定为“管理就是决策”。决策贯穿于优质校建设的全过程,涉及到各阶段、各方面,领导者是否敢拍板、善决策,对优质校建设至关重要,其中任何一项工作一旦决策不当或失误,都可能造成机会溜走,或导致“一着不慎满盘皆输”的局面,只有正确的决策才能保证优质校建设走向前进。现代决策具有及时性、复杂性、系统性的特点,领导者决策时还需正确处理好眼前与将来、局部与整体的关系,确保每一项决策具有权威性、合理性、科学性,而这需要领导者能够多谋善断,并具备超强的智慧、胆略和气魄。

(三)有效管理是领导力的着力点

成功的领导离不开成功的管理,有效管理是领导者追求的目标。管理的有效性包括管理的效率和效果。有效率无效果与有效果无效率的管理都是不可取的。建设优质校,综合管理水平领先应是其重要特征之一,为此,其领导者必须结合学校实际,全面查摆管理工作中存在的突出问题,有针对性地开展专项治理系列活动。从计划、组织、领导、控制等方面履行好自己的职责。一是研究高职教育发展环境,分析学校自身条件,设定学校发展目标,制定学校发展战略与规划,筹划人、财、物,选择行动路线,拟定实施方案和实施步骤(计划);二是设计出合理的组织结构及其运作模式,规定各部门、各管理岗位应承担的职责,形成既分工授权又协调一致的工作关系网络(组织);三是利用职位赋予的权力设计有效的激励机制,激发教职工的工作积极性,确保个人任务的完成和学校目标的实现(领导);四是建立健全体现学校办学特点的内部管理制度、标准和运行机制,不断完善现代学校制度。加强过程监控,防止偏差,或发现偏差时能及时采取措施进行纠正,保证计划的执行不偏离改革发展的正确方向。

(四)以人为本是领导力的体现

学校管理的对象是人,领导者对人性的不同认识会产生不同的领导行为和管理方式。高职院校是“知识型员工”集中的地方,他们不但希望用最小的投入取得满意的报酬,而且更希望他们的社会需要和心理需要也能得到满足,更希望能通过自己的努力来获得个人的成功,因此,领导者的管理应当建立在“经济人假设”、“社会人假设”和“自我实现人假设”三种人性假设基础上,以人为本,柔性管理,把教职工视作宝贵的资源和财富,为他们创造良好的工作环境,为他们搭建自我实现的平台,甚至提供有挑战性的工作,将教职工个人的成长目标与学校的发展目标真正融合在一起,从而形成目标统一、思想统一、行动统一、物尽其用、人尽其才的良好局面,实现凝心聚力,共建优质校的奋斗目标。

(五)提高领导艺术是领导力的标志

领导艺术是领导者的知识、才能、素质、胆略等的综合反映,是在领导过程中表现出来的一种非模式化、富有创造性的才能和技巧,它涉及领导活动的各方面,包括用人艺术、用权艺术、授权艺术、决策艺术、协调人际关系艺术、沟通艺术、激励艺术等。

遗憾的是,这些领导艺术往往被高职院校的领导者们所忽视。如一些领导不懂授权、不善于授权,对下属的工作或不闻不问、不予指导,或亲力亲为,操心过多,或事无巨细地顾问、插手、控制,从而束缚了下属的手脚,极大地影响了下属的积极性。早在2500年前的古人早已明白了善于授权的道理,《管子?形势解》中说:“明主不用其智,而任圣人之智。不用其力,而任众人之力。”意思是说,一个英明的君主不用他自己的智慧,而依靠圣人的智慧;不需要自己过于辛苦劳碌,而是重视发挥众人的聪明才智。也就是说,领导并非全能,勿万事必躬亲。领导者要学会任贤使能,善于授权,通过授权达到“无智而能使众智,无能而能使众能,无为而能使众为”。

(六)提升学习力是领导力的核心

学习力是一个人学习动力、毅力和能力的综合体现,是人们获取知识、分享知识、使用知识和创造知识的能力。学习力是领导力的核心要素之一。领导者的学习力就是学校的发展力,它不仅包括领导者自身的学习成效,还包括学以致用的创新程度,以及把学习成果转化为工作实践的程度。一方面,优质校的领导者,要求既是政治家、教育家、企业家,又是具备资源整合能力,管理掌控能力的内部管家;另一方面,领导者高人一等的体现之一是思维能力,别人没想到的,自己却想到了,别人想到的,自己却想的更深更远。因此,领导者只有将本职位的知识与日新月异的新知识学扎实、武装好,不断增强理解和把握科学理论的能力,不断开阔眼界,提升境界,并学以致用,才能使自己成为专家型领导,领导型专家,才能始终保持强烈的职业敏感和职业渴求,才能不断提高和夯实自身领导力的根基。

(七)塑造人格魅力是领导力的保证

在领导理论中,领导的本质是影响力、吸引力,是对人们施加影响的艺术或过程。领导者影响力的来源主要有两方面:一是来源于组织赋予的权力,即职位权力,如法定权、奖赏权、强制权等;二是来源于领导者个人的权力,如专长权、个人影响力权等。其中领导者个人权力是由领导者本身的品德和素养决定的。面对复杂的学校管理,领导者要特别注重提高自己的个人权力,这是树立领导者个人威望、赢得下属尊敬、提升领导力的基础和保证。为此要做到,一要真心实意关心下属,“只有当组织领导者的动机是关心他人,他们行为的主要标准是乐意助人,甚至不惜牺牲自身利益时,这样的领导者才称为真正有效的领导者”;二要尊重下属、信任下属、支持下属,对下属的工作不干扰、不插手、不架空;三要加强个人修养,要凭借自己的德才学识、思想情操、道德品质、作风修养、能力水平等赢得下属的敬仰和信任,要努力具备与高校领导相适应的学识、胆略、胸怀,努力成为魅力型领导,以自己的人品感召力、人本凝聚力、人格感染力来增强自己的吸引力,影响追随者,让下属心甘情愿地追随自己。

(八)增强结合力是领导力的关键

优质校建设是整体工程、系统工程,党委书记和校长的领导力必须共同提升,并紧密结合、形成合力方能有效推进。公办高职院校实行的是党委领导下的校长负责制,书记和校长的作用及其关系举足轻重。为此,一要明确各自定位,各司其职,党委领导重在决策,校长负责重在执行;党委书记是领导核心,不是管理运行中心;党委书记重点在办学方向、党组织建设、思想教育和德育工作等方面主动作为,而校长则要在教学、科研、行政、后勤等具体管理工作中认真履职;二要既分工又合作,作为党政“一把手”,只有协同合力,心往一处想、劲往一处使,并把两人各自的特长、能力发挥到极致,共同树立正确的名利观、权力观、个人观,相互尊重、相互学习、相互支持,才能成就优质校这个伟大的事业。

优质校建设需要领导者具有卓越的领导力。领导力建设必须成为优质校建设的首要任务和核心内容,并贯穿于优质校建设的全过程。高职院校的领导力必须通过提升领导者的决策力、学习力、人格魅力、结合力等途径加强建设。高职院校的领导力建设是时代的要求,也是学校领导者的使命和责任。通过领导力建设,营造出一个充满活力、充满创新、充满动力、充满积极性和正能量的良好学校氛围,让副职领导和中层干部鞠躬尽瘁,让教职工的潜力迸发,并形成一种强大的凝聚力、行动力。面对职业教育良好的发展态势,只有领导者的领导力得以充分提升,具备超强的领导力,并积极转化为办学实践,方能给优质校建设注入强大的活力,才能促进优质校的真正实现。


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